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企業信息化:HR篡權
作者:佚名 日期:2002-3-20 字體:[大] [中] [小]
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在Ameco Beijing正在發生著一些其他企業所從來沒有的事。人力資源經理不斷“超越”權限,一貫由一線生產經理拍板的工作,現在必須與人力資源部共同決定。這些人力資源經理的“大膽”行為,在Ameco早已習以為常,那么,是什么使Ameco人容忍著這種“篡權”?
不同行業、不同類型的企業,在實施自身信息化時,都要結合自身的管理方式、業務流程出發,進行立項建設。可能也正是因為如此,一流的、成功的信息化樣板都是非常個性化的。在以往的報道中,我們給大家呈現的以財務、以生產流程為核心的ERP很多了,因為這些相對比較普遍,也容易為人接受。對于一個企業利潤永遠是第一位的(財務的重要),而帶來利潤最直接的部門就是它的生產部門(生產流程的核心作用)。以HR為核心建設ERP,在記者原來看,是想也不敢想的,而現在我們身邊就發生著這樣一些案例……
人力資源部在大多數人眼中,一直是一個后勤的概念。其實抱有這樣想法的人并不在少數,Ameco人力資源部人事處經理朱俊秀也有過同樣的想法,當幾年前,人力資源部找她談話時,她的第一反應就是不來,“我是搞技術的,當時人力資源部在我看來就是開證明的。”沒有想到幾年后的今天,朱俊秀已經成為公司最重要的部門經理,她的權利遠遠超過其他企業的HR經理,但在她看來自己并沒有越權,更談不到“篡權”。
朱俊秀說話非常謹慎,但說到自己的部門是Ameco最核心的部門時,多少有點沾沾自喜。HR部門地位超過了市場銷售部、飛機維修/大修部等等,這多少有些讓常人懷疑。但其實細分析一下,并不希奇。Ameco擁有3000多員工,2/3在生產第一線,為了提高停機位使用率,另外由于日常飛機維護要跟著航班轉,所以Ameco采用3班制,隨之而來員工工資算法非常復雜,不同工種、不同班次、加班等等都不同。而員工的工作安排也非常復雜,每個月、每天,甚至不同時段,工人的工作都可能變化,這是飛機維修的特殊,工人工作不能隨自己的意來干,你必須給他制定他要做的工作。因此對人的管理是Ameco的管理核心,與人相關的信息也是Ameco信息化系統的主要信息流。
與Ameco類似的,在管理軟件供應者SAP內部,管理也有著同樣的情況,SAP的內部HR系統正在起著越來越重要的作用。軟件等高科技企業,人力是最大的成本,因此整個SAP的成本管理就是一場針對合理化管理員工的戰斗。也就是將最優秀的人才,在最需要他的時候,用到最能發揮其優勢的地方。
毫無疑問在SAP和Ameco,HR正在“篡權”,但篡權的主體不是HR經理們,而是HR系統或者說HR的管理方法。
人事、生產誰領導誰
Ameco人力資源部開始從企業后勤轉變為經營的核心,在其5大組織機構――人力資源部、財務部、市場銷售部、發動機/附件維修服務部、飛機維修/大修部中,人力資源部是公司的業務核心,相當一個信息總部的概念。
HR人力調配正在為企業中層經理服務,而更高層的決策依據也正可以從HR系統源源不斷的給出。在HR最理想的狀態下,企業家任何投資,任何一項支出都不應該是盲目的,采訪SAP和Ameco發現,一項員工福利都是有依據的,企業不會因為是“五一”就發一個什么東西,人力資源會對員工做相應的調查,諸如一年中企業的病假情況,可能會對企業食堂做相應的調整,或出臺一些健康方案。
一個部門聘用多少員工,再也不能只憑一線經理憑感覺決定,在聘任方案后面,必須用利潤標尺來衡量。在Ameco,一切與人有關的事情,都是由生產部門和人力資源部雙方決定的。生產部門知道工作量,而人力資源部控制全公司整體的人員費用,人力資源部是基于預算考慮,先制定預算,然后根據預算來控制。Ameco認為這并不是奪了一線老總的權,這是現代企業HR管理準則。在沒有實現利潤中心的情況下,車間老總們并沒有很強的成本意識,工人自然是越多越好。此外人力資源還在參與公司各個部門管理,特別是生產車間的日常工作安排,包括班制如何定……通過共用的HR平臺一線老總提出的每一項方案,都可以得到HR部門計算出的成本核算支持。這不是誰領導誰,誰篡了權的事情?而是大家都被系統領導著,HR系統篡了“經驗感覺”的權。
軟件的力量與誤區
人力資源部是否在有效支持員工的工作,是否能讓你的客戶,也就是你所服務的員工真的滿意。當HR經理在不斷地追求這一目標時,你會發現他們不斷擴充自己的部門,然而員工依然怨聲載道。沒有一個工具的幫助,企業想將HR管理上升到一定層次,是不可能的,而HR軟件就是這樣一個工具。
從SAP和Ameco的例子可以清晰地看到一個管理工具在人力資源管理中的重要作用。一切與企業人員有關的信息當數據達到一定量,部門經理、企業老板就可以根據它作出相應的抉擇。朱俊秀對記者說,這些管理不是軟件帶來的,但如果沒有軟件幫助,這些是無法實現的。一個企業調查,傳統手段分發問卷,最后還要收回,人工統計,如果調查范圍很大,那人工做完,結果出來,可能已經過期了。而管理軟件的優勢正在這里,通過電子手段,很多企業的內部績效考評成為可能。
然而,理想與現實總是有差距,在SAP的HR管理只是一種理想狀態,而Ameco作為一個藍本更為真實。Ameco擁有十年的信息化歷史,但面對它今天要組建的HR為核心的信息化,依然要一步步走。同時朱俊秀認為,現在企業信息化,尤其是HR管理信息化有很大的誤區?
管理問題和信息化問題是統一的,同時也要用割裂的眼光去看,對于一個企業是否需要HR軟件?需要什么樣的?老板必須先弄明白哪些是企業人事管理問題?哪些是信息化問題?HR信息化管理是一個企業對管理發展到一定水平才會出現的。HR軟件是工具,它本身不會給你帶來任何管理方式,重要的是幫助你完成管理。
在SAP的很多HR管理案例中,包括它自己,HR軟件最大的幫助是能夠完成很多日常工作,將HR經理們從瑣碎的重復性勞動解放出來,做更有意思的事,或者做一些沒有工具幫助而無法完成的HR事物。
當然像SAP這樣有良好信息化基礎設備的公司,很多HR軟件功能都可以輕松實現,但在很多傳統企業,HR軟件作用還有待探討。就算在Ameco這樣擁有十年信息化歷史的企業,上馬一年后,HR系統還停留在管理日常事物性工作上,但朱俊秀似乎已經非常滿意。因為看好今天的同時,軟件技術帶來的未來(可以實現更多功能)更重要。
先做HR管理,再上HR系統
功夫不是一朝一夕可以煉出來的,“管理軟件”其實更重要的是管理,只有企業發展到一定水平,管理需求上去了,信息化才能真正與之結合,見到效果。對朱俊秀的采訪中,記者時時感受到今天在Ameco發生的一切都是一個雙方共同合作的結果,這里面有SAP強大的軟件優勢,更有Ameco成熟的企業管理內涵,如果缺一,這個項目可能會不完美,甚至會失敗。
朱俊秀在擔任Ameco人事經理前,是公司的計算機科經理。從1993年大學畢業來到Ameco就開始參與信息化建設,當時Ameco已經與和香港一家同行業公司手中買下了一套適合飛機維修業的信息化系統。十年來,信息化觀念在Ameco已經根深蒂固,在很多公司員工看來是“前衛”的事,Ameco人已經是家常便飯。在談到目前Ameco成功的HR管理時,她認為,不可否認SAP系統帶來了很大幫助,但更主要的原因Ameco在上馬項目之前已經有了非常好的HR管理基礎。
Ameco有嚴格績效考核制度,公司根據這一段時間里考核員工的工作技能,設計了各種指標。而考核本身有分為員工考核、經理考核。員工考核中設計了6個要素員工考核;而經理考核又有MBU目標管理考核和經理360度反饋的績效考核。MBU目標管理,就是根據你在年初和上級老板談成的目標,比如作為人事處經理朱俊秀是以SAP項目為一個目標,要求2001年所有日常工作必須在SAP上管理,到年底,按照完成情況打分。當然還有很多其他項目,有公司級的、部門級的,還會有個人發展項目。經理360度反饋的績效考核,目標相對寬一些,從他接觸的上級、下級、同級、內外客戶,360度一圈下來,他們對你的反饋意見,Ameco人力資源部設計了一個共18個圍度的考評。當然績效考核還只是Ameco人力資源管理的一角,不過從它可以映射出Ameco的HR管理水平。
而在SAP,有更嚴格的人事管理,例如員工任職資格管理。SAP將所有的職位放到企業網上,而且將每一個職位的任職資格都定性、定量地寫出來。作為ERP顧問,需要什么產品知識,需要達到什么水平,顧問分高級、中級、低級,英語水平、人際交流水平或者說其他的技巧達到什么樣的程度。同時每個人的資質也可以在系統中看到,經理人可以根據你當前職位、職位要求條件從申請人數據庫中選取。同時在做績效考評時,經理人員也可以將職位要求條件作為考評標準。這個職位要求達到這樣一個標準,如果你沒達到,就會產生一個變革,公司會決定繼續聘用或者降級,這個系統都有很好的工具去支持。當然前提條件是公司能夠將各職位性質界定清楚,當前員工的任職資格,當期的工作量,但目前國內的多數企業還做不到這一點。
用信息化實現企業管理的升華,但基礎還是要看企業的管理水平,不是有先做CRM企業,再上CRM系統的說法嗎?HR管理也是一樣。
該由誰來篡權?你的企業到底需要建立一個以什么為核心的信息化平臺,這主要取決于企業的行業特點、市場特點,還有你力圖將企業塑造成一個什么樣的企業。根據這些綜合考慮,從HR的例子來說,選擇建立以HR為核心的信息化管理,主要是考慮自己的企業是不是一個人才創造型企業;如果你是一個勞動密集性企業,可能員工的工作性質簡單,你立足于市場不敗,可能你的物料成本更關鍵,你就應該以內部的生產管理為核心,如一些家電、紡織業;而如果你是一個銷售型企業,一些保健品、化裝品,那么可能CRM的核心地位會最突出。(竇毅)